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Herramientas innovadoras para retener y captar talento

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sep
Categoría: Internal branding | Autor: Carlos
Herramientas innovadoras para retener y captar talento
La idea de que los empleados no son solamente un gasto para las empresas, sino que son una inversión y un activo estratégico de primer orden va trascendiendo de la retórica empresarial para convertirse en planes específicos de retención y atracción de talento.
Se han desarrollado una serie de herramientas altamente especializadas que tienen como propósito contribuir a que los programas de retención y atracción de talento sean eficientes. Me refiero principalmente a conceptos como Employer Branding, Internal Branding, Employee Advocacy, Programa de Embajadores, etc. Esta reflexión tiene como objetivo aportar definiciones claras, precisas y prácticas que emanan del conocimiento adquirido en investigación académica, en la práctica profesional y en la experiencia docente. 
La incorporación de estas herramientas a la gestión del talento es relevante pues son las llaves hacia la profesionalización de las estrategias corporativas. Por profesionalización me refiero a que, estas herramientas implican el uso de recursos económicos importantes y por eso es necesario que sean demostrablemente eficientes. Estas herramientas se basan en la aplicación sistemática y rigurosa de metodologías de análisis, procesos y protocolos de planificación, actuación, medición y evaluación a la gestión de la relación empleado/marca. Son herramientas sofisticadas que, como todas, son más útiles en función de quien las utilice. De acuerdo a los principios básicos de la ingeniería, la necesidad hace la herramienta.
Retener y fichar. Cada uno de estos retos estratégicos necesita un tratamiento igualmente específico -- si no técnico -- similares a las que se dedican a los retos financieros, productivos o comerciales. La composición del tejido humano de la empresa, su cualificación y la actitud de los empleados hacia la empresa es un factor crítico en su capacidad de competir y por lo tanto se le debe dotar de los recursos necesarios para conocerlos en profundidad, gestionarlos eficientemente y potenciarlos para reforzar los otros activos de la empresa. En esta línea, se crean, entonces, metodologías de trabajo, procesos, protocolos y herramientas para poder planificar y medir el retorno al esfuerzo invertido. Retener bien y fichar mejor. 
Las empresas, con mayor o menor convencimiento, se están dando cuenta de que es mucho más caro y tiene más riesgo reemplazar a un empleado comprometido que hacer lo posible para retenerlo. Por eso Internal Brandinges la herramienta especialmente diseñada para gestionar políticas activas y planes precisos que la empresa pone en marcha para gestionar el grado de involucración que los empleados tienen con la organización. El famoso engagement. El engagement implica una afiliación a una cultura y a unos valores, a una estrategia y a unos símbolos, y representa la actitud de los empleados hacia la empresa, ni más ni menos. La correlación entre el engagement y los beneficios son ya conocidos. 
El famoso engagement. El engagement implica una afiliación a una cultura y a unos valores, a una estrategia y a unos símbolos, y representa la actitud de los empleados hacia la empresa, ni más ni menos.
El Internal Branding es la herramienta que responde a la pregunta: ¿Qué tiene que hacer la empresa para que los empleados no solo lleven la camiseta de la empresa, si no que se involucren activa y positivamente con ella para que mejore su valor y sea más competitiva? El Internal Branding, por lo tanto, nace como una herramienta para que los departamentos de RRHH puedan aumentar la eficacia de sus planes de retención de talento, si los tienen, y si no, crearlos. Esta herramienta funciona aplicando algunos de los principios que el marketing estratégico ha desarrollado para aumentar su eficacia y que postula que el conocimiento profundo de los clientes es necesario para poder mejorar la eficacia de sus acciones. En este caso, los clientes son internos. El Internal Branding contribuye a la Comunicación Interna en que no solo se necesita que los empleados estén informados, que conozcan y comprendan a la empresa sino que además tiene como objetivo mejorar la afinidad y la afiliación de los empleados con la empresa y la marca que es. El Internal Branding es crear fidelidad de marca ante las audiencias internas, al igual que marketing lo hace en las audiencias externas. 
El propósito del Internal Branding es crear fidelidad de marca ante las audiencias internas, al igual que marketing lo hace en las audiencias externas. 
Por otro lado, está el Employer Branding que tiene como objetivo la captación de los profesionales más adecuados para la empresa y gestiona la percepción de la empresa ante sus mercados laborales. Es una herramienta que se enfoca en las audiencias externas y suele integrarse en las acciones de Comunicación Corporativa junto con el área de RRHH. Son las acciones enfocadas a la captación e integración de potenciales empleados por medio de promover a la empresa como marca en el mercado laboral. Se establece su cercanía a la Comunicación Corporativa porque, en determinados mercados laborales, la reputación suele ser el factor decisivo más relevante, como en el mercado de directivos. 
En escenarios económicos expansivos las empresas tienen menos acceso a profesionales y esto no solo subirá los costes laborales sino que además, forzarán a las empresas a cuidar más como son percibidas y qué le ofrecen a sus mercados de los que extraerá a sus nuevos empleados. En estos mercados laborales de demanda, el Employer Brandinges especialmente más activo en niveles de entrada profesional, ante personas recién salidas de las universidades a través de visitas, asistencia a ferias de empleo, celebración de concursos de talento, certámenes sobre la calidad como empleador de una empresa, etc. Además se encarga de planificar las campañas que se realizan para atraer a potenciales candidatos a entrar en contacto con la empresa.  
Por su parte, el Employee Advocacy es la herramienta especializada en que los empleados se conviertan en recomendadores activos de la empresa, su cultura, sus productos y su futuro. Son los programas enfocados a convertir a los empleados en cuasi-agentes comerciales cualificados, es decir, que los empleados transmitan los valores que la organización. El Employee Advocacy son las iniciativas que, desde el marketing relacional, promueven a los empleados como prescriptores cualificados, bajo el precepto de quien más sabe sobre algo es quien lo fabrica/usa/vende. Existen campañas de publicidad de una marca de electrodomésticos que precisamente promueve el engagement existente de sus empleados como valor añadido al producto y a la marca. ¿O esta involucración de los empleados es una acción del programa de embajadores? 
Aprovecho para enfatizar un matiz. Existe cierta confusión entre el concepto de Employee Advocacy y los Programas de Embajadores que se evidencia en como diferentes empresas en diferentes mercados lo están utilizando. Para unos, estos dos conceptos son sinónimos; para otros, el programa de Embajadores promueve más la organización ante sus audiencias internas mientras que el Employee Advocacy se encarga de que los empleados interactúen directamente con las audiencias externas, básicamente, con clientes y prospects. En cualquier caso, estos dos conceptos construyen sobre la idea de que la satisfacción de los empleados es un activo que la empresa puede rentabilizar táctica y estratégicamente.
Vistas desde fuera, estas cuatro herramientas parecen muy similares y es comprensible la confusión porque existe cierto solape entre ellas. Todas tratan con empleados -- actuales y futuros – y su relación con la empresa más allá de las relaciones contractuales laborales y las relaciones operativas incluso más allá de relaciones personales. Estas herramientas deben usarse integradamente porque, al final, todos los stakeholders – internos y externos -- deben tener la misma percepción de la empresa. 
Estas herramientas, como cualquier otra, deben ser utilizadas por profesionales que tengan experiencia, que entiendan cómo y porqué funcionan para poder adaptarlas a cada cultura y que puedan evaluar el impacto real de estos programas en la empresa. El impacto de estas herramientas es real, se mide y se evidencia tanto en la cuenta de explotación como en el valor de la empresa. Y, además, aumenta la satisfacción laboral y personal.
Es motivo de esperanza que se hayan creado estas herramientas; la confusión que se puede llegar a generar entre ellas es circunstancial, pero es necesario contribuir a su divulgación. Porque, al final de todo, se hace evidente que, entre todos los factores competitivos de una empresa, el grado de compromiso e involucración de los empleados es esencial y por eso está siendo cada vez merecedor de más atención por parte de las empresas Estas herramientas son la respuesta a los retos de retener mejor y fichar mejor.
 
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